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信息技术催生服装业新渠道的变革行情资讯

2019-08-15 12:04:26来源:励志吧0次阅读

信息技术催生服装业新渠道的变革行情资讯 随着信息化社会的到来,越来越多的服装企业认识到信息技术的重要性,无论是几十个亿销售额的行业巨头,还是只有几千万的行业新秀,都在全力打造适合自己的信息化平台,试图依靠优势信息平台来降低生产成本、缩短反应周期或者加强终端控制能力。在信息平台成为核心资源的行业趋势下,服装企业应该如何开展自身的信息化建设? 服装企业生产信息化工作大致分为两个层次,一是技术信息化与岗位信息化,二是生产运作流程的信息化,实现从设计、采购到生产出成品的全过程管理,同时包括物流存储、成本以及质量的相关内容。绝大多数服装企业都已进入第二层次,而且实施状况并不理想,他们大多是在进销存等电子账簿应用上有所突破,而生产信息系统的真正价值,即在成本、质量、交期的促进上,仍有一定差距。 为了实现对成本、质量、交期等生产运作指标的改善,很多服装企业在2007年更换了信息系统,并进行了第二次实施甚至第三次实施。然而从目前的效果来看,这一方式并没有多大改善,基本还是原地踏步。 北京正略钧策企业管理咨询有限公司对国内服装行业2007年底的信息化现状与管理策略进行了深度调研,调研的内容主要分为信息化投入与制约因素、IT组织现状、IT应用现状及未来考虑、IT策略及管理等4个方面。 投入水平和制约因素 信息化建设是一项长期的战略投资,需要的不仅仅是口头的重视与关注,而是需要企业切实的投入,来保证信息化建设的成果,国外企业的信息化投入一般至少要达到销售额的2%以上,领先企业甚至达到5%~10%。国内服装企业信息化投入水平如何?一个企业信息化建设要面临诸多资源瓶颈,如技术方案、人力资源、企业信心以及资金,我们应该首先关注那个因素呢? 被调查企业2007年信息化投入与销售收入的百分比有所上升, 55.56%的被调查企业的信息化投入在0~19%之间,11.11%的被调查企业投入达到了20%~29%,3.33%的被调查企业信息化投入水平达到30%~39%。这种信息化投入水平在一定程度上导致了目前的服装企业信息化处境。 58%的企业认为信息化的制约在于“缺乏技术积累,技术风险大,技术创新成本高”,50%的企业则是认为“缺乏高素质人才”,42%的企业把它归结为“缺乏资金”。服装企业的信息化任重而道远,技术积累与高素质人才的培养,对于任何一个企业来讲都将是长期又艰巨的任务。 从本次调研的结果来看,国内服装企业的投入水平普遍偏低,较低的投入水平决定了信息化建设的不如意。服装企业要改变信息化现状,必须加大资金投入,只有在适当的资金投入下,才有可能组建高素质人才队伍,也才有可能进行技术创新,打造出以高效信息化平台为核心的竞争力。 IT队伍的建设 IT组织是企业信息化建设的第一资产,是企业信息规划、信息化建设以及信息化项目落地的有力保障。一支精干、敬业、技能综合的IT队伍不仅可以解决企业运营的诸多难题,提高服装企业的运作效率,还可以成为高层决策的信息使者,通过数据挖掘、电脑看板等工具的应用,为高层提供数据依据。 基于IT组织的重要性,服装企业的组织架构应该怎样设置,信息组织领导权该由谁掌控?服装企业IT部门应该有多大?信息化部门的人员流动性如何呢? 对IT组织层次的调研表明,大部分服装企业充分意识到信息化组织因素对信息化工作影响,55%的被调查企业设置了信息化总监岗位,并直接对总经理或董事长负责,从组织层面上为企业信息化工作的顺利开展提供了保障。27%对“副总经理”负责,18%对“其他职能老总”负责。其中对副总经理负责与对其他职能老总负责的区别在于:对副总经理负责指信息化工作是副总多个工作的一个组成部分,而对其他职能老总负责,则是指主要职能是财务或行政,而兼顾信息化工作。 2007年,IT组织的员工数量与2006年相比增长幅度为68%,其中普通员工增长比例为93%,软件维护人员增幅为78%,软件开发人员增幅为40%。2007年服装企业的信息化工作需求与2006年相比有较大幅度的增长。 IT员工的流动性呈现马鞍型曲线,67%的被调查企业流动率在5%以下,25%的被调查企业流动率在10%~15%之间,两个数据占总量的92%,说明在大部分服装企业信息化建设走向成熟的同时,仍有不少服装企业的信息化存在着较大的管理问题。 调查结果显示,绝大部分服装企业已经拥有一支IT队伍,IT组织架构也初具雏形,但同时也存在着组织结构多样性、信息化需求多变、合格信息技术人员短缺、信息技术人员流动性高等普遍性问题。这些问题的本质是企业最高领导层对信息化的定位,定位于行政事务与定位于核心运作平台,其组织效应完全不同。 彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出:电脑最大的革命性影响,却是我们都未曾预料到的,它的影响原来是在日常运作方面。对于服装企业,现实中企业的运作模式变革已经逐渐呈现出趋势,如:新渠道的出现、大规模定制的尝试以及快速反应体系的建立等,这些运作模式将对企业产生深远的影响。 信息技术催生新渠道 所谓新渠道,是指有别于服装行业传统渠道的,随着信息技术发展而出现的新型模式,如企业直销站、电子商务站、呼叫中心等。服装企业必须充分关注这些新模式,才能获得企业持续发展。 目前,国内出现了一批以新渠道为主要营销方式的企业,如批批吉服饰(上海)有限公司(下称PPG),它通过络与呼叫中心销售男式衬衫,在成立的两年时间里,日销售量迅速上升到1万件,成为男士衬衫销售前三名。PPG的新运作模式由于成本低廉、反应迅速,已成为众多商学院的研究对象。 新渠道与传统渠道相比,在成本与效率方面有着非常明显的优势(见上表),因而新渠道建设与管理成为关系服装企业未来生存的关键性问题。当然新渠道的建立也并没有想象中容易,如何选择适合自己的新型渠道?如何处理传统渠道与新渠道之间的相互关系?如何解决跨渠道消费者引发的冲突?都是在新渠道建设中必须考虑的问题。 大规模定制时代到来 虽然服装行业的定制早已有之,但大规模定制模式仍处于尝试当中。个性化定制与大规模定制之间的差别在于规模化生产的成本优势是否能够在运营中得到体现。 大规模定制是离散型制造商的理想运作模式,它允许企业高效地提供大量标准产品的变种产品,每一个变种产品都根据用户提供的意见而定制。而作为大规模定制的结果,顾客能够在理想的时间内以理想的价位获得他们最想要的产品,与此同时,企业也能够通过自动化的制造流程、减少库存和缩短制造提前期,实现规模生产的节约。 随着信息化社会的到来,服装消费者通过各种渠道,能够方便对比各个商家的产品,相近与相似的产品很难获取高额利润,未来企业竞争的优势将来源于提供个性化产品的能力。国内的大规模定制始于2000年,雅戈尔从意大利引进的生产半毛衬的流水线进行大规模定制生产,但由于当时条件并不成熟,实施效果并不十分理想。 近年来,国内服装的大规模定制工作又得以展开,本次的主要代表是法派,在法派的几百家专卖店里,人们可以选择自己喜欢的面料、款式、颜色、领子的样式、口袋的数量,甚至自己决定小到几个纽扣的细节问题等,这些需求会被及时传送回公司生产基地,生产基地根据会面料、款式、颜色等进行分类,然后根据分类后的订单安排材料、生产,并在15天之内配送到最终客户手中。 通过法派的工作流程,我们很明显可以看到,大规模定制生产模式成功与否要取决于客户关系管理、柔性制造技术应用以及价值链上合作伙伴之间的协作是否顺畅等一系列要素,而这些要素都必须依赖于信息系统,才能满足这种跨地域、大数据量、时间要求高的业务。 用IT打造快速反应体系 快速反应体系从表面上看是订单的满足周期,实际是各部门协同作战、快速满足客户需求的一种机制。对于服装行业来说,快速反应体系代表着企业利润水平。 快速反应体系是服装企业运营的一个终极理想,森马、爱慕等业界着名企业在2007年均陆续提出了“以供应链为核心,建设企业快速反应体系”的运作目标,并不约而同的选择西班牙ZARA做为自身学习的标杆。 森马与ZARA同为休闲时装业,但在运营上存在着巨大的差距。森马总经理周平凡曾经提到:快速反应体系的建立,不是一个上不上的问题,而是什么时间上的问题,如果领先竞争对手操作,就能使森马成为行业第一,并拉开与第二名的距离,服装企业的加单率高代表着企业利润水平,ZARA借助于快速反应体系,加单率70%,森马目前的加单率还非常低,需要大幅改善。 ZARA的快速反应体系,主要得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表现,而这又取决于其信息化建设的多年积累。ZARA拥有一套完整的计划、采购、库存、生产、配送、营销和客户关系管理的平台,以及在这个平台基础上的供应链协同系统。通过这套系统,ZARA实现了信息流、资金流以及物流的及时流转,从而实现对客户需求的快速反应。 因此,服装企业在信息化的建设上,不但应考虑各业务部门运作的需要,同时还应考虑供应链质量、速度、成本、服务等指标的改善,并以此来缩短企业的供应链周期,构建企业的快速业务体系。 新渠道、大规模定制以及快速反应体系,或者根植于信息化,或者依托于信息化,都是社会信息化、企业信息化应用的结果。这些变革已经发生或者正在发生,而且必将成为一种行业趋势,对这种趋势的关注程度也最终决定着我们企业的生存与发展。(文/吕谋笃)外伤活血化瘀的药要吃多久
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